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Selon une récente étude Gallup[1], globalement, seulement 15% des collaborateurs seraient engagés au travail et le coût du désengagement au travail s’estimerait en 2018 à 97 milliards d’euros pour un pays comme la France. Ces chiffres montrent à quel point il est nécessaire de s’intéresser à la notion d’engagement et d’expérience collaborateur. Et derrière ces notions, se pose la question centrale de la « motivation ». Ainsi donc, comprendre et agir sur la motivation au travail représente une démarche fondamentale qui contribue à l’engagement et à la performance au travail.

Qu’est-ce que la motivation?

Nous pourrions commencer par définir la motivation simplement comme un élan qui nous pousse à adopter un comportement en particulier afin de combler un besoin spécifique. La motivation fait intervenir différents leviers clés qui peuvent nous éclairer sur les comportements adoptés en entreprise : les leviers individuels et les leviers organisationnels. Nous pouvons ainsi distinguer trois types de motivation[2] : la motivation autonome (motivation qui résulte d’une volonté interne à l’individu), la motivation contrôlée (motivation qui résulte d’un sentiment de pression) et l’amotivation (absence de motivation) :

 

De nombreux chercheurs ont démontré que les processus RH et les postures managériales qui entraînent une motivation autonome engendrent un épanouissement au travail plus élevé et plus durable. En effet, une étude publiée par McKinsey[3] montre que « lorsque des salariés sont intrinsèquement motivés (ndlr : motivation autonome), ils sont 32% plus engagés (46% plus satisfaits) dans leur travail, ils sont moins sujets au burn-out (ndlr : et au bore-out) et leurs performances dépassent de 16% celles de leurs collègues ». Vous avez sûrement déjà remarqué que proposer une prime ne suffit pas à remotiver durablement un collaborateur.

L’étude de Gallup a d’ailleurs mis en évidence toute l’importance de la dimension émotionnelle et relationnelle. En outre, les travaux de Maslow[4] (la pyramide des besoins) avaient déjà démontré la dimension relationnelle comme étant importante et c’est une dimension que nous retrouvons tout particulièrement dans un environnement de travail (relation à l’équipe, aux autres équipes, à son manager, à son organisation et à son dirigeant, etc.).

En outre, la définition de la motivation peut s’affiner par le fait qu’il ne s’agit finalement pas que de combler un besoin. La motivation serait un processus plus complexe qu’il n’y paraît. Selon la théorie de Vroom[5], le collaborateur cherche à répondre à ses attentes (combler un besoin), en minimisant l’effort et en maximisant le retour sur investissement. La motivation de vos collaborateurs sera alors le produit des trois aspects suivants :

  • Expectation : est-ce que j’en suis capable ? quelles sont mes chances de réussite ?
  • Instrumentalité : qu’est-ce que j’y gagne ?
  • Valence : est-ce que ça vaut la peine que j’adopte ce comportement ? Quelle valeur je donne à la récompense qui serait obtenue ?

Quel impact pour les RH et l’organisation?

Repenser l’expérience collaborateur en tenant compte de l’épanouissement de chacun (une expérience collaborateur étant par définition personnelle) ne revient pas à dire qu’il faut des politiques RH toutes totalement individualisées.

Il est possible de trouver un équilibre entre des stratégies, des procédures et des actions standardisées et d’autres plus personnalisées :

  • Une politique QVT et bien-être (conditions de travail, résilience, sens, etc.) ;
  • Une culture d’apprentissage soutenant le développement (personnel) ;
  • Des postes conçus avec réflexion et favorisant l’autonomie et la liberté[6] ;
  • Des postes et des missions répartis selon les attentes des collaborateurs ;
  • Une culture de la reconnaissance ;
  • Une culture de l’intelligence collective ;
  • Une identité managériale basée sur l’écoute, l’empathie, l’équité et l’exemplarité ;
  • Laisser la place à l’expression, aux échanges ;
  • Donner du temps pour développer la créativité et l’innovation ;
  • Miser sur les forces et les potentiels des collaborateurs;
  • Etc.

Zoom sur une action pour comprendre et maintenir la motivation au travail

Il revient à l’organisation, aux RH et aux managers d’avoir connaissance des sources de motivation des collaborateurs et de les exploiter positivement ; de les encourager ; de les alimenter.

La question de la motivation intervient donc dès la phase du recrutement. Et même avant. La fonction pour laquelle vous allez recruter (ou envisager une mobilité interne) est-elle suffisamment stimulante ? Pour atteindre les objectifs, la personne qui sera en fonction aura-t-elle une marge de manœuvre ? A quel point ? Dans quelle mesure pourra-t-elle être autonome ? Dans quelle mesure les tâches assumées seront utiles et créeront de la valeur ? Etc.

Ensuite, il ne s’agit plus seulement de vérifier le « fit » entre le job et le candidat, mais de vérifier également l’adéquation entre la personne et l’environnement de travail. Il s’agit donc d’identifier les facteurs de motivation de vos candidats lors des processus de recrutement, et ensuite de vérifier si l’organisation (e.a. les conditions et l’environnement de travail, l’ambiance de travail, la fonction, la hiérarchie, etc.), pourra répondre aux attentes du candidat, et inversement.

« Le facteur de démotivation le plus important est le décalage entre les attentes du collaborateur qui entre en fonction et la réalité de la culture qu’il découvre sur place »[7]. Réduire donc ce décalage entre les attentes et la réalité permet d’atténuer le premier effet de démotivation pour concentrer son effort sur le maintien de la motivation à long terme.

Vous l’avez bien compris, la motivation favorise l’épanouissement, mais aussi l’engagement et la performance. Booster sa culture d’entreprise autour des leviers de motivation ? Le jeu en vaut la chandelle. Créez vos leviers d’engagement ! Et identifiez les sources de motivation le plut tôt possible dans l’expérience collaborateur.

 

Et maintenant?

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Vous trouverez plus d’infos sur ce lien.

 

 

Un article rédigé par Dorothée Depont, Career Design & HR Business Operations chez UPskill.

[1] Etude Gallup, rapport mondial « State of the Global Workplace », 2017/2018

[2] Corinne Souissi,  Gérer les talents avec la psychologie positive, Editions Gereso, 2020

[3] Michael Bazigos, Emily Caruso, Why frontline workers are disengaged, McKinsey Quartely, mars 2016

[4] Caroline Loisel, Emmanuel Vivier, Le guide du futur des RH et du management, Editions Eyrolles, 2020

[5] Théorie de Vroom : http://www.lesclesdelamotivation.fr/Documents%20li%E9s/motivationroussel.pdf

[6] Jérémy Clédat, Laëticia Vitaud, Welcome to the jungle. 100 idées innovantes pour recruter des talents et les faire grandir, Editions Vuibert, 2020

[7] Raphaël H Cohen, Les leviers de l’engagement, Editions Eyrolles, 2020

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